年薪千万的地产运营总，是如何工作的？

陈青松

过去几年，大运营火爆地产圈。相应地，优秀的运营总身价暴涨。前段时间，某区域小房企高管运营总，年薪两百万。
除了身价水涨船高，运营在房企内部的地位也越来越高。
很多小伙伴可能很好奇，行业最牛的运营总，他们都是咋干活的？他们需要具备哪些能力？
不仅仅是业务能力
更重要的是具备经营能力
房企运营管理发展到今天，正处于从计划运营向大运营升级的阶段。这个阶段，除了关注计划管理，更关注的是整个公司的经营管理。
这也就要求运营总要具备很强的经营能力，能从老板视角看问题，站在整个集团来思考。比如公司目标是实现ROE最大化，那运营总就要通过各种手段来实现这个目标。
经营能力跟完成KPI的能力不同，完成KPI仅仅是从个人角度出发，而经营能力是从公司出发，时刻考虑的是经营目标如何实现。

对于运营总而言，经营导向的大运营，核心就是管好利润、供货和现金流。

真正牛的运营是军师，不但懂运营，还懂设计、工程、成本、营销等，能力比一线要高，一线遇到什么问题都可以找运营。
首先，建立清晰的运营标准，指导一线又快又好地开展工作。

行业内对项目经营分为三种模式，一是现金流型，二是现金流利润均衡型，三是利润型。不同类型的项目，如何提高周转效率。
对于现金流型项目，以开盘为界，前段求快、侧重高周转，后段在确保交付节点的前提下以品质优先。核心策略是采用早起跑、串改并、控周期方式，提高现金流型项目的开发效率。
对于利润型项目，以方案批复为界，报建到预售阶段侧重效率提升，施工和交付阶段则重视质量保证，可以通过穿插施工来提高效率。
其次，站在一线角度看问题，及时帮他们解决问题。
以项目开盘定价为例。每个项目开盘前定价都很痛苦，定低了感觉会损失收益，定得高了又担心卖不动，这个盘就卖死了。
运营则协助分析定价后的利润表现，这个利润跟环比上一版有什么样的差异，要做一个分析，后续这个项目还有什么利润提升点，全想明白，这个定价就成了。
很多运营人经常自嘲是表哥表姐，在其他部门的人看来，运营不过是“数据统计、做表格、做计划，用来考核别人”的部门。
有运营总表示，运营必须对数据高度敏感，因为数据背后能体现很多问题，是运营监控经营状态、防范风险、分析问题的基础，能协助公司更好地科学决策。某房企运营总就指出，当经营目标确定后，要对核心指标进行分解，直至于各业务条线相关联的量化指标进行管控。
运营要做精做细，每天要看两张表，一是综合信息表，涵盖了项目各种信息，包括拿地时间、合作关系、基础楼板价、容积率、权益占比、拿地时利润、动态利润、开盘时间、交付时间。二是滚动开盘表，对于未来三个月的开盘项目情况，要及时掌握，确保项目按时开盘。
不做传声筒
而是基于经营目标做好沟通协同
不像其他业务部门，运营是偏管理职能的部门，不会犯专业本位的错误，但这也对运营总提出来更高要求。
一是站在全局的高度，进行资源调配，达成有效率的跨部门。
协同视角强调的是对资源的管控机制，站在全局的高度，以实现公司整体的经营目标为导向，进行资源调配，达成有效率的跨部门、跨专业和跨层级的经营协同。例如不同阶段目标设置的优先顺序和为了整体目标达成，某些业务部门之间的相对妥协等等。
比如设计、成本、工程、营销等业务部门经常会站在自己专业的立场上与其他部门意见不一致，产生分歧；运营的工作就是要解决这个问题。从公司和项目的目标出发，围绕着现金流、利润这两个指标做好内部协同，减少内部的沟通成本，减少损耗，寻求公司整体利益的最大化。
二是项目之间也需要协同。
站在公司的角度，有些项目以利润为主，另外一些项目可能要牺牲一下利润，保公司的现金流，还有哪些项目要加快，哪些项目要延迟，也都需要运营来统筹，达到项目之间的协同。
三是和各部门保持紧密联系，及时掌握信息。

运营的工作与每个部门都紧密相关，比如营销部门，运营部需要与他们联动销售数据，以及掌握供销平衡情况。