地产下一步，代建三十谈（26）

张燕军

代建的理想国

传统的房地产行业是按照整个开发流程来设置职能和部门的，除了人力和财务外，必不可缺的还有投资、设计、工程、成本、招采、营销，有时候客服和品牌也会单独并列出来。随着房地产行业对专业协调性和管控性的要求不断提高，又逐步加入了运营部门。这么多年下来，房地产企业在组织设置上大同小异，基本上都是沿用着这套作法。
老办法成熟归成熟，但不见得适用于新事物。回归到代建业务中的很多痛点，似乎这个并列式的组织结构并没有很好的解决；不仅没有解决，相反很多时候还恶化了问题。最大的原因，是这种组织结构和由此产生的流程，无形中弱化了委托方的位置和诉求。
过往笔者担任了多年代建企业集团运营负责人，对这种组织结构的弊端感同身受。
以笔者之前任职的公司为例，创立第一年只有6个项目，也都刚刚开工，甲乙双方一团和气，甚至还有点惺惺相惜、相见恨晚的感觉。随着项目的增多和项目逐步进入开发深水区，很多运营问题开始慢慢暴露：小到用章用印的流程，中到供应商的付款，大到本金利息的展期；委托方的诉求也是千奇百怪。前期项目少的时候，管理层还会亲自与委托方联系，后来项目规模迅速增加，管理层也没有精力一一处理，就把委托方意见处理这个事情丢给了运营部门。记得有个委托方很排斥打电话，喜欢一次性发几十条60秒的微信语音，笔者每次看到对话框时都可谓是崩溃至极；还有些委托方在笔者办公室里一坐下来就是滔滔不绝的几个小时。
作为一个运营负责人，这些问题笔者能解决吗？很坦率的说，大多数的问题解决不了。有些问题笔者不了解项目实际情况，不能武断决策；有些问题涉及到专业线条交叉，需要问过其他中心意见；有些问题是合同条款问题，不是能够去轻易颠覆的... ...
但笔者慢慢发现所有的问题都有共性，因为委托方在流程链和决策连的末端，导致委托方的诉求没有“即时反馈”；而这个共性的根源其实是机制问题。委托方的问题是可以解决的，只不过我们缺少解决的流程，也错失了解决的时机，导致小问题也变成了影响双方合作的大问题。
如何解决这个共性问题，也着实困扰了笔者很长一段时间。直到有一天笔者看到了一本书，叫做《华为灰度管理法》。
华为通过二十多年的管理变革，形成了一套很有特色的流程性组织。流程性组织最大的特点是决策指令并不来自最高层，而是来自离客户最近的人，知道客户需求的这些人能够及时做出决定，从而有效调动后方庞大的资源。后方对前方不是命令的角色，而是支持的角色。具体到客户层面，华为提出了“铁三角”组织模型。所谓铁三角，就指面向客户的三个角色——客户经理（AR）、解决方案经理（SR）和交付经理（FR），分别为客户关系、产品与解决方案和产品交付负责。
有没有感觉和代建有点相像？从理论上说，代建应该、也必须让听得见炮火的人去指挥战斗。但显然，按照目前传统的房地产组织架构似乎较难做到。
传统的房地产企业组织是金字塔式的，一线项目团队的管理授权极其有限，基本是围绕工程管理这一职能。项目上遇到的任何问题，都需要层层上报，从事业部、到区域、到集团。目前房地产行业内卷严重，可能每一次汇报就是一个会议或者一份几十页的PPT，这个过程中又往往掺杂了太多领导的个人喜好和主观情绪，既耗费了公司资源，更耗费了委托方的时间和耐性。好不容易经过集团的审批，随着从区域、事业部到项目的层层指示，又面临着决策走板走样的风险。而这个往复了许久的决策结论能否让委托方满意，大概率也并不乐观。
我们之前觉得这个流程没有问题，最大的原因是因为我们的角色是职业经理人，是一个以“守则”和“免责”做为优先考虑级的阶层定位；但委托方作为项目的实际老板，是不可能接受这种工作效率的。最重要的是，在这种金字塔结构下，无形中将委托方置于了一个和项目负责人同等级别的定位，时间久了，这种被“压制”的心理情绪必然影响合作基础。
就好像去餐厅吃饭，久等饭菜不上，难道要顾客自己进后厨做好，然后自己端到自己的位置上吗？很难想象顾客最后还会有买单结账的意愿。
美国国父杰斐逊说过，“一个政治单位管理得最少就是管理得最好”。那么在代建业务中，一个理想的服务型组织结构应该是什么样子的？一定是一个以解决委托方诉求为导向的倒金字塔组织结构。再进一步的讲，总部画红线、区域配资源、项目强授权。
具体来说，如果按照集团——区域（事业部）——项目三级管控的话：
1、集团层面输出标准，告诉区域和项目，什么动作是不能做的。
这里面的标准涉及到方方面面，比如户型标准库、构造做法、风控标准、运营标准、品牌保护、考核评价等等；很多人不太愿意做标准，觉得言之无物、流于形式，诚然，在过往房地产高速发展的阶段，确实存在大量纯粹纸面文章的工作；但是对于代建业务，这些成果反而才是和传统地产的差异和赖以生存的本钱，需要逐步积累并加以重视。
具体到部门设置，建议分为大市场部（涵盖拓展及客户关系等职能）、大生产部（涵盖设计、工程、成本、招采等职能）、大经营部（涵盖运营、财务、人力、风控法务等职能）。为何要简化成几个大的部门，这也是在倒逼集团尽量制定框架，做“粗”而不是做“细”。是考核权、人事权等，总部还是需要牢牢掌控的。
2、区域层面输出资源，告诉项目，目前的条件下能做到什么程度。
在有条件的情况下，应对区域赋予充分的资源协调职能。针对重点供应链，比如战略设计院、营销分销渠道等，区域应该有一定自主的、因地制宜的搭建权利和选择权利，当项目提出和运营相关的困难和资源需求的时候，只要不超出权责范围，只要不产生重大风险，解决方案都应该尽量在区域层面内消化。
具体到部门设置，可以参考传统地产组织架构，分为拓展部、设计部、工程部、成本招采部、营销部、运营部等。区域各个部门的工作重心，应从如何支持项目开发作为首先思考切入点。拿委托方最关心的营销举例，区域营销部的主要职责，就应该是布局营销渠道及组建营销飞虎队，对项目的营销工作做到“有求必应”、“有求即应”。
同时，在区域层面，笔者建议设置客户关系管理岗，进行项目的定期回访，并代表区域甚至集团负责委托方关系维护与管理。这个岗位的设立有三大好处，一方面可以让委托方实际感受到项目上级层面的重视，一方面可以让委托方有一个问题反映甚至是情绪释放的渠道，一方面也可以对项目团队操盘表现和经营情况进行实时的、全面的掌握。
在代建企业发展初期，如果项目数量相对较少，集团与区域的职能可以合并，或拟定分工，比如客户及财务可由集团暂管。
3、项目层面输出成果，全面授权，并捆绑考核激励。
这种授权并不是停留在口头上，而是反映在权责手册中，反映在年终考核中（可参见《严格保障每一个指标》文中的“自下而上评价原则”）。
在权责手册制定时，可以统计一下项目、区域（事业部）、集团的流程终审比例，如果集团的流程终审比例超过20%，可以说，这个流程大概率是不符合服务驱动原则的。在制定权责流程时，项目上的一般事宜对于集团和区域，宜以抄送、报备，甚至事后审计为主。比如构造做法，若不违反当地建筑规范要求，同时在目标成本框架之内，无需向区域和集团汇报审批，报备区域即可；若成本超出目标过多，只要有委托方书面工作联系函，经区域留底，亦可直接实施；若是因为构造走法简化太多，超过集团基于品牌保护的构造做法最低要求，方才需要正式申请，由区域和集团决策。
但即使如此，仍需要在权责手册上明确审批决策时限，以缩短反应时间。
权、责、利对等，是企业管理的基本原则。在给项目授权的同时，也需要根据项目经营计划书对项目团队进行严考核和高激励，而对于一些风控红线，需以“一票否决”的形式对项目团队予以惩戒。唯有此，方能使项目团队既以委托方大管家的心态真正为项目利益着想，同时又能清醒的认识到自身的定位和需要维护的底线。
做服务行业，很难指望依靠人的自我服务意识，只有通过制度和组织的力量，才能形成底层的服务驱动力。当明确了这个业务的商业痛点，同时又匹配了能够解决这些痛点的组织和机制，那么在这个服务型组织结构成立的那一刻起，就已经逐步树立起了业务的护城河。
毕竟，赵州桥1400多年来屹立不倒，不单单是因为它是由石头做的，更重要的原因是它的拱形结构。