为什么采购很重要，此文找答案

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建议大家看完此文，尤其采购人员
导读：未来的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争！如何站在供应链的高度系统思考，制定战略，是每个采购人必备的素质，当问题发生时，我们应该问问自己：我站的够高吗？
The competition in the future is not going to be betweenindividual organizations, but between the supply chains they are part of。
未来的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。
MartinChristopher教授这句名言现在大家都耳熟能详，但如何正确理解这句话背后的趋势与内涵则更为重要。

供应链的竞争形势，如果划个简图，是下面这个样子。


多家企业带领各自的供应商团队开展了一场PK赛，要想赢得客户芳心（需求），须要团队成员之间面向客户，达成共识，高效协作，哪家的质量、成本、交期与服务体验综合指标更让客户满意，哪家就能在供应链竞赛中胜出。由于现在传统行业供过于求，产能过剩，企业关注焦点从内部专业化转向满足客户需求，所以供应链最准确的翻译应是供需链，即客户需求驱动的供应链变革方向。随着专业化细分，组织越来越依赖于外部的供应商资源，现在的整车厂如果离开配套供方的协助，无法生产出了一台完整的汽车。从这个意义上来说，我们的生产车间就是我们的一个供应商，而我们的这些供应商也可以把它理解成我们的生产车间。如果某个供方出了交期问题或质量问题，就意味着我们的整个供应链都会受到影响，随着专业化分工的加深，我们的供应链管理会越来越复杂，越来越需要专业化的供应链管理团队。

供应链管理的目标，主要有两个１：客户要满意，２：利润要高。客户满意，交付就要及时，质量要有保证。利润最高，库存就得低，成本就得低。于是形成了2对互相制衡的指标：交付（O.T.D），库存（I.T.O）质量Quality与成本Cost

相应的，采购管理KPI设计上，也应设置以下2对看似矛盾实质均衡指标：供应商的质量合格率，供应商的交付准时（O.T.D），供应商的成本， 原材料的库存周转率（I.T.O）

一： 站在供应链的高度制定采购战略

企业的采购战略，不是采购人员拍脑袋来决定的，而是企业为了适应日益激烈的市场竞争，以需求为导向来制定的整个产业链的供应战略．采购战略必须支撑供应链战略，供应链战略的好坏往往体现在争夺客户需求的竞争优势上。要制定好的供应链战略我们需要考虑下面几个问题．


第一个问题：根据我们的客户需求、产品特点，明确我们供应链努力的方向是什么，到底以省为准，还是以快为准？


通常如果产品是创新型产品、流行时尚类产品、客户订制的产品，这时需求波动比较大，难以预测哪个产品未来市场如何，必须快速上市，柔性扩大产能，那么这家企业属敏捷型供应链，典型代表：苹果、特斯拉、快时尚的服装品牌ZARA等等。这时，我们的采购战略应该把快捷、柔性当作重点，包括选的供应商，都应具有快、柔性的特质。敏捷型供应链， 应像小李飞刀，把“快”连到极致。



如果产品属日常型大众化产品、客户选择产品时更看重性价比，需求相对稳定，那么这家企业的供应链应属精益型。典型代表：丰田汽车、统一方便面。精益型供应链，强调成本优势，往往围绕着成本做持续改善，有点像练少林功夫。你选的供方，也必须是具有成本持续改善能力的供方。每年都要给供方设定Cost Down（成本降低）指标。所以，采购人员一定得明白我们的供应链战略方向。否则采购工作很有可能在帮倒忙。

二：站在供需链的高度，以终为始来选择、评价供应商

经常被问到如果选择供应商，评价供应商时，指标与权重如何设定。如果站在供应链管理的高度，答案是非常清晰的，客户如何选择我们， 客户如何评价我们，我们就如何选择、评价我们的供应商。关注微信公众号每天学点知识专免费领取采购资料和年终总结如果客户选我们，质量占50%，成本占30%，交期占20%，你选择供应商时、评价供应商时，也得质量占50%，成本占30%，交期占20%，这样，我们的供应商才能助力我们的供应链，才能让我们的客户满意。

三：站在供应链的高度，用TCO的眼光来考虑全成本控制

把供应链当作一个成本系统整体来研究。不要做局部优化。当把供应链当作整体研究时，你发现可以挖掘的潜力非常之大。而我们之前所谓的Cost Down成本降低，实际上就干了一件事，就是压供应商的利润。

过分压榨供方利润，直接的后果是破坏了供应伙伴之间的关系，造成质量与交付的一系列问题，破坏了供应链的韧性

四：站在供应链的高度，系统思考，避免与供应商的零和游戏

你发现我们之前做了非常多的零和游戏，比如以转移库存为目的VMI（供应商管理库存）。供应商的货到我们仓库，不算我们的库存，仍然属于供应商的，我们什么时候领用什么时候算我们的。有的企业还收供应商租金。这种以转移库存为目的的VMI之所以没有意义，是因为这份库存无论怎么转移，都存在于供应链当中，存在就会有库存成本，谁最终来支付这个成本，肯定是核心企业你自己—羊毛出在羊身上。（不是说VMI不好，是说以转嫁库存为目的的VMI不好，基于供应链做整体库存下降的VMI是可以做的）基于供应链的思维，我们称之为系统思维.


很多采购问题发生，很多采购人的纠结，根本的原因是：你站的高度不够！
最后请企业高层注意以下常识：

1. 一个生产型企业，收入的60%以上是由采购花出的

2. 采购省下的都是净利润，采购成本每降低1%，企业的利润率将增长10%；而且这是通过内部管理提升就可以实现的。

3. 采购控制百分之百的原材料库存，进而影响公司的现金流出。

4. 采购人员用心谈一个单子，可以省下他全年的工资，目前很多采购人员的薪资占到采购成本的比例少到可以省略不计，很多采购干的都是良心活，所以对采购人员激励投入回报最高。

5. 企业老总们要向销售要收入，更要向采购要利润，更要向采购要供应链竞争优势，尽快把采购系统从保证供应升级到成本管控中心，从成本中心升级到利润中心。

6. 采购管理着你最重要的合作伙伴、决定你明天竞争优势的外部资源。你也可以不重视采购管理，但你的竞争对手会。
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